Как подобрать оптимального РОПа для малого бизнеса? Функции, задачи и принципы успешного найма

9 октября 2024 15:27

// Отдел продаж

Как подобрать оптимального РОПа для малого бизнеса? Функции, задачи и принципы успешного найма

Введение

Давайте поговорим о том, что происходит на рынке труда и как компаниям малого и среднего бизнеса найти руководителя отдела продаж. Начнем с небольшого вступления. По долгу службы я много общаюсь с предпринимателями, и у всех них довольно размытое представление о том, что должен делать РОП. Все сводится к тому, что нужно выполнять план продаж. Но если поставить такую цель человеку, которого вы пытаетесь нанять, вы берете на себя большие риски. Самый главный риск заключается в том, что у РОПов достаточно высокие зарплаты, и человек может проработать какое-то время, получая зарплату, но не принести результатов.

Что происходит на рынке труда руководителей отдела продаж в начале 2025 года?

Ситуация следующая: если мы говорим о действительно эффективных руководителях отдела продаж, то они просто не доходят до открытого рынка. Руководители отдела продаж всегда востребованы, и им платят большие зарплаты. Некоторые компании даже предлагают опционы или долю в бизнесе, потому что это ключевая должность. Нужно понимать, что те самые РОПы, которых вы представляете у себя в голове, просто-напросто не доходят до открытого рынка.

До рынка доходят люди, которые хотят стать хорошими РОПами. До рынка доходят люди, у которых нет релевантного опыта. До рынка доходят люди, которые по каким-то причинам не пригодились по похожим запросам. Причины могут быть разными: люди могли не сработаться с командой, компания, в которой работал человек, не решила финансовый или маркетинговый вопрос, либо элементарно РОП не справился со своими задачами. Подводных камней очень много, и для вас это риски.

Но суть в том, что, ища РОПа, вы заранее попадаете в не очень хорошую ситуацию. С одной стороны, вы получаете выборку из кандидатов, которые не совсем подходят под ваши требования. С другой стороны, вы вынуждены с первых дней платить им высокую зарплату.

Если говорить о том, что происходит на рынке труда с руководителями отдела продаж, я бы охарактеризовал это термином "очень напряженная атмосфера". Иными словами, если использовать язык финансистов или инвесторов, среда не очень благоприятная. И вот что делать в этой ситуации, я хочу обсудить с вами.

Ключевые функции РОПа

Есть риск, что вы просто не сработаетесь с этим человеком: он уволится, вы его уволите, или он с первой попытки не выполнит план продаж, и придется думать, что делать дальше. Поэтому, обсуждая задачу, связанную с наймом руководителя отдела продаж, я бы сначала определил, что же он должен делать, какие функции выполнять. На мой взгляд, у руководителя отдела продаж есть несколько базовых функций.

Планирование: как грамотно распределить нагрузку и рассчитать целевые действия?

Первая функция — планирование. РОП должен определить, какую нагрузку может взять на себя менеджер по ведению клиентской базы: сколько клиентов он может вести одновременно, сколько новых клиентов он может находить, сколько в день совершать различных коммуникаций. Из этих коммуникаций можно высчитать целевые действия, которые, как правило, приводят к продажам. Можно посчитать конверсию, то есть функция планирования сводится к грамотному расчету не только в разрезе одного менеджера, но и в разрезе всего отдела, по месяцам, неделям, дням, чтобы информация о движении была доступна в онлайн-режиме. Это нужно для того, чтобы мы могли видеть, что делаем правильно или неправильно для выполнения плана продаж, чтобы итог месяца не стал для нас сюрпризом.

Давайте приведу пример работы этой функции на базе транспортной компании. Допустим, у нас стоит задача собрать отдел продаж, над которыми будет стоять РОП. Как эта функция должна выглядеть на деле?

К примеру, мы посчитали, что для того чтобы менеджер на первом этапе "окупал" себя, то есть чтобы расходы на него были оправданы, ему нужно делать 10 перевозок в месяц. Это означает, что менеджер должен находить 10 новых компаний, которые заключат договор с нашей логистической транспортной компанией, и логисты отправят груз. То есть каждый менеджер в месяц должен заключать 10 новых сделок со статусом "груз поехал".

Напишите мне любым удобным способом +79017784688

Соответственно, чтобы совершить 10 сделок, нам нужно понять, сколько звонков должен делать менеджер, сколько клиентов он должен заносить в клиентскую базу, сколько целевых действий совершать. В логистике целевыми действиями является расчет и определение количества дополнительных коммуникаций, которые он должен осуществлять.

Теперь нужно выяснить, сколько попыток менеджер может сделать в день. Под попыткой подразумевается, что менеджер заходит в базу, предоставленную руководителем, либо использует открытые источники и находит через поисковик компанию, которая потенциально может быть заинтересована в грузоперевозках. Он предпринимает попытку дозвониться, попадает на секретаря или "блокера", пытается выйти на человека, принимающего решение, или человека, влияющего на решение, и склоняет его к расчету заявки и т.д. Такие действия называются попытками.

Мы рассчитали, что в день менеджер может делать 50 попыток. Это включает время на поиск информации, дозвон, преодоление сопротивления и прочее. Из этих 50 попыток 10 будут результативными звонками. Результативный звонок — это звонок, в котором менеджер вышел на лицо, принимающее решение, или на лицо, влияющее на решение, и начал с ним переговоры. Кто-то из этих людей откажется, кто-то перенесет коммуникацию, кто-то дойдет до расчета заявки. Из этих 10 условных результативных звонков до расчета дойдут только 3.

Таким образом, в день мы получаем 50 попыток, 10 результативных звонков и 3 расчета. Теперь нам нужно определить, сколько расчетов требуется, чтобы в течение одного месяца совершить одну сделку. По среднестатистическомы опыту 1 сделка - это 15 расчетов. Мы знаем, что менеджер может делать 3 расчета в день, и для получения одной сделки ему нужно 5 дней, в течение которых он будет делать по 50 попыток. Учитывая, что в месяце 20 рабочих дней, менеджер сможет сгенерировать только 4 сделки.

Однако мы рассчитали, что менеджеру нужно заключать не менее 10 сделок в месяц, чтобы выполнить план продаж. Здесь должна реализоваться ключевая функция РОПа. РОП должен предоставить эти данные, сделать расчеты и показать их собственнику. Потому что если полагаться только на навыки РОПа, можно прийти к выводу, что модель не работает. Но если эту модель показать собственнику бизнеса, можно получить обратный эффект: выяснить, что модель работает, так как клиенты, заключившие с нами контракт на перевозку, затем делают повторные перевозки.

Таким образом, даже если менеджер в первый месяц заключает только 4 сделки, через 3-4 месяца он может выйти на определенный темп: каждый месяц добавлять по 4 новых клиента, а из предыдущих месяцев появятся повторные сделки. В итоге, в разрезе двух кварталов, менеджер не только окупается, но и начинает приносить прибыль.

Поэтому я бы в функции РОПа прописал формулы, которые помогают делать такие декомпозиции. Решение о том, насколько это выгодно, стоит обсуждать отдельно на уровне ключевых лиц компании. Под планированием я понимаю именно умение работать с цифрами. И работать не в плане аналитики , а с точки зрения использования функции. Причем заранее должна быть прописана формула и декомпозиция, а также поставлена задача вести ежедневный контроль, например, целевых действий, таких как расчеты.

Если каждый день не выполняются 3 расчета, РОП должен включаться и собирать данные для более глубокого анализа: либо сотрудник работает не с той базой, либо есть проблема со скриптами, либо есть проблема с навыками менеджера. В таких случаях запускается детальный анализ.

Таким образом, при правильной организации системы можно составить декомпозицию и просчитать количество действий, которые должен выполнять сотрудник отдела продаж, даже без опытного РОПа. Эту формулу можно передать руководителю отдела продаж, прописав инструкцию о том, что делать и какие протоколы запускать, если показатели не выполняются.

Для этой функции, мы внедряем удобный инструмент-таблицу “ Статистика ОП”, куда РОП ежедневно заносит данные о показателях. Пример таблицы и преимущества этого инструмента, можно увидеть здесь:

Подбор и адаптация новых сотрудников: участие в процессе и его оптимизация

Следующая функция РОПа — участие в процессе подбора новых сотрудников и их адаптации. Руководитель должен проводить новых людей по плану адаптации, фильтровать поток соискателей, обучать их и вводить в должность. В крупных компаниях часть этих функций берет на себя HR, а в малом и среднем бизнесе, как правило, этим занимается либо сам РОП, либо он работает в связке с человеком на аутсорсе, который помогает проводить первичные интервью и разбирать отклики.

Важное примечание! Существует мнение, что РОП должен прописывать все инструкции, регламенты, скрипты продаж и создавать всевозможные инструменты продаж. Но я с этим не совсем согласен, потому что не каждый РОП обладает такими навыками. Если РОП обладает этими навыками, это, безусловно, плюс. Однако сразу прописывать задачу, что он должен уметь писать скрипты и создавать регламенты и инструкции, усложняет подбор. Это может привести к тому, что скрипты, которые будут разработаны, окажутся менее эффективными. Мы можем лишить себя хорошего сотрудника, отказываясь от него только потому, что он не обладает этими навыками.

Давайте объясню, что имеется в виду. Речь идет о создании системы подбора и адаптации сотрудников. Я предлагаю не ставить задачу в формате «найди и обучи сотрудников». Вместо этого предлагаю подойти по-другому: допустим, нам нужен один менеджер, но выводить на испытательный срок одного менеджера рискованно. Он может уйти, не подойти, с ним может что-то произойти, и в итоге мы окажемся на исходной позиции.

Поэтому для подбора менеджера должна быть составлена декомпозиция. Если нам нужен один менеджер, значит, на испытательный срок мы выводим двух-трех стажеров. Подчеркиваю: лучше быть в позиции того, кто выбирает, чем того, кого выбирают. Ведь когда вас выбирают, вы можете оказаться в исходной точке. А это время. Время в нашем случае — деньги.

Мы знаем, что для того чтобы один человек прошел испытательный срок, нам нужно вывести трех человек на испытательный срок. Для того чтобы вывести трех людей на испытательный срок, нужно подготовить 5-6 кандидатов на обучение. Чтобы вывести 5-6 кандидатов на обучение, нужно собрать 15 человек на день открытых дверей. Чтобы собрать 15 человек, нужно провести 40 интервью. А для проведения 40 интервью необходимо получить 200 откликов.

Понимая эту декомпозицию, мы можем планировать время руководителя отдела продаж. Я не буду вдаваться в тонкости и особенности подбора, но скажу, что в текущей ситуации 200 откликов в месяц не дает практически ни одна вакансия. Как решать эту проблему, мы разберем в других материалах. В качестве спойлера скажу, что вопрос решаемый.

Подробнее про подбор, смотрите здесь:

Для обработки такого потока информации и соискателей требуется время. Очевидно, что за одну неделю руководитель отдела продаж с такой задачей не справится. Поэтому, если ставим такую задачу, нужно понимать нагрузку. Если команда собирается с нуля — это одна ситуация. Если руководитель отдела продаж уже выполняет дополнительные функции — это другая. Возможно, в таких случаях имеет смысл пригласить сторонних специалистов.

Эту декомпозицию я даю вам, чтобы у вас было четкое понимание того, что происходит при организации подбора. Под эту декомпозицию нужно создать инструменты, которые помогут руководителю отдела продаж работать с соискателями. Обычно мы создаем план адаптации, в котором прописан путь нового сотрудника. Мы не ставим задачу «передай опыт» в формате устных коммуникаций; вместо этого заранее записываем ролики, скринкасты, инструкции, разборы, регламенты и скрипты, которые менеджер должен знать и уметь использовать. Это называется база знаний.

Эту базу знаний частями должен передать руководитель отдела продаж. Нам не нужен бизнес-тренер, оратор или человек, который будет носителем этих знаний. Наша задача — сделать так, чтобы весь наш опыт был оцифрован, а новый опыт, который мы приобретаем, также оцифровывался. Поэтому в плане задач руководителя отдела продаж дается инструкция, содержащая все необходимые материалы. Руководителю не нужно пересказывать материал, он должен показать его и убедиться, что человек его понял.

Мы даем видеоролик или инструкцию и после этого организовываем тест или обсуждение. Если человек показывает, что он разобрался с темой, мы переходим к следующей. Так, за короткий промежуток времени, мы вводим человека в должность.

Похожий принцип используем при собеседовании. Мы заранее записываем видеообращение для всех кандидатов, в котором отвечаем на вопросы: почему открыта вакансия, кого мы ищем, кто мы, как развивалась наша компания, какие у нас цели, что представляет собой рынок, и что будет делать человек. Задача РОПа — показывать людям, откликнувшимся на вакансию, заранее заготовленную информацию. Затем он должен отфильтровать невнимательных, неадекватных кандидатов и тех, кто, скажем так, "плохо звучит". После этого он должен ответить на вопросы соискателей. В идеале нужно создать портал или разместить информацию в облаке, где будут собраны ответы на популярные вопросы — это минимизирует время при подборе.

Также на этом этапе можно внедрить тесты, которые позволят оценить навыки будущих соискателей. Для подбора можно прописать специальные вопросы и скрипты, чтобы более подробно познакомиться с кандидатом. Собрав группу, наш руководитель в полуавтоматическом режиме проводит соискателей через план адаптации, тратя время только на передачу задания и оценку его выполнения.

После этого ставится вопрос о количестве людей, которых мы выпускаем на испытательный срок. Вот так, по моему мнению, должна работать функция подбора и адаптации новых сотрудников. Весь опыт должен быть оцифрован, все вопросы, которые возникают у соискателей, должны быть заранее прописаны, этапы — декомпозированы. РОП должен тратить определенное количество времени на подбор и адаптацию, но это время не должно превышать 20-30% общего ресурса руководителя отдела продаж.

Пример плана адаптации можно увидеть здесь:

Важный комментарий для предпринимателей и владельцев бизнеса

Я снова и снова вижу, как ошибаются предприниматели, которые делают ставку на РОПа, а не систему. Все предприниматели, которые сталкиваются с подбором персонала, примерно понимают то, о чем я сейчас рассказал. Когда есть понимание объема задач и декомпозиции, становится ясно, какой именно объем работы необходимо выполнить.

Предприниматели, осознав этот объем задач, часто ужасаются, и это даже мягко сказано. Поэтому они стараются найти того, кто сделает эту работу за них. Но уверенности в том, что человек, претендующий на вакансию руководителя отдела продаж, выполнит все правильно, нет- это факт. Мой опыт показывает, что человек, который только, что пришел на позицию РОПа, не обладает всей информацией из базы знаний. У него есть свой опыт, свое видение, а информация передается ему частями от собственника, предпринимателя или генерального директора. А дальше начинается импровизация.

Редко встречается, чтобы у руководителя отдела продаж был план, по которому он делает подбор сотрудников и вводит их в должность, или чтобы он делал декомпозицию. Поэтому, если вы думаете, что найдете кого-то, кто сделает эту работу за вас, есть большая вероятность, больше 50%, что работа будет выполнена не так, как вы хотите, или не так, как она должна быть сделана.

Работа с двумя сотнями откликов может занять не один месяц, и каждый месяц будет обходиться вам дорого не только из-за высокой зарплаты, но и потому, что вам придется повторять весь процесс снова и снова. Осознавая ответственность, риски и временные затраты по этой функции, я всегда задаю вопрос: почему нельзя заранее создать базу знаний? Почему нельзя заранее сделать план адаптации и систему подбора? Прописать все, что нужно сделать, и в какой последовательности? Оцифровать опыт, разобраться во всем?

Вам в любом случае придется разбираться в этом, хотите вы этого или нет. Но лучше сделать это один раз, чем возвращаться к этому каждый раз, снова и снова допуская ошибки, тратя время и деньги, чтобы в конце концов решить эту проблему самостоятельно. У меня возникает вопрос: почему нельзя сразу все оцифровать, сделать инструкции и найти адекватного человека?

Еще раз повторю: нам не нужен бизнес-тренер, не нужен коммерческий директор, не нужен оратор, не нужен руководитель с каким-то колоссальным релевантным опытом. К тому же шансы найти такого человека - минимальны.Нам нужен просто адекватный, внимательный человек, который потратит время на изучение инструкций, разберется по шагам, что мы хотим сделать, и потом просто проконтролирует, чтобы человек, приходящий на вакансию, посмотрел все ролики и прошел аттестацию.

С учетом рисков, затрат и времени, а также того, что почти никогда не удается найти РОПа с первого раза (особенно в сегменте малого бизнеса), это наиболее оптимальный путь. На своих ресурсах я показываю, как сделать это самостоятельно. Вы можете сделать это сами или привлечь кого-то со стороны. Не думайте, что я всеми силами пытаюсь продать вам свои услуги. Те, кто понимает, о чем идет речь, без проблем сами закажут эти услуги. Те, кто еще не до конца разобрался с ситуацией, могут попробовать сделать это самостоятельно.

Моя задача — снабдить вас информацией, а выводы вы сделаете сами. Возможно, в будущем мы поработаем вместе, если вы решите сделать это самостоятельно. В любом случае, ваше присутствие на моих ресурсах уже играет мне на руку. Система поиска видит, что вы проводите время, а значит, контент интересен, его увидят другие люди, и вероятность продажи моих услуг возрастет. Так что мы с вами находимся в положении «выиграл-выиграл».

Вам не нужно набивать шишки и делать эти ошибки. Достаточно просто сравнить два пути. Первый путь — это когда вы приглашаете РОПа, и он пытается создать все с нуля. Посмотрите, какие риски в этом случае. Вам в любом случае придется участвовать в процессе. Либо вы сделаете все до того момента, как придет РОП, и передадите ему готовые инструкции. Оцените эти два метода, оцените риски, время и затраты. И вы увидите, что выбор очевиден.

И еще хочу отметить, что наличие готовой системы будет огромным плюсом и преимуществом для руководителя отдела продаж. Человек, который приходит в компанию и видит детальный и скрупулезный подход, обычно реагирует на это положительно. Руководитель отдела продаж, видя уже готовую систему, понимает, что здесь ему будет комфортнее и удобнее работать, и он быстрее начнет зарабатывать деньги. Ему не придется тратить время на оцифровку опыта или создание базы знаний, а также на адаптацию и раскачивание процесса. Он сможет быстрее собрать команду и начать работу.

Поэтому, если вы будете искать руководителя отдела продаж и покажете ему, что у вас уже подготовлен прочный фундамент, это станет огромным плюсом для вашей вакансии.

Более детально обязанности РОПа и функции можно изучить здесь:

Если РОП способен написать инструкции и создать инструменты продаж, это огромный плюс. Если нет — ничего страшного, потому что это не является его базовой функцией. Вопрос можно решить с помощью других специалистов или ресурсов. РОП может проанализировать много информации, сделать выводы, принять участие в аудите, но требовать от него создания эффективных инструментов и инструкций может стать ошибкой. Это сильно усложняет подбор РОПа, потому что людей, сочетающих эти навыки, на рынке практически нет.

Контроль качества: слушание звонков, анализ отчетов и работа с CRM

Основная задача РОПа — сбор информации и замер метрик для дальнейшего анализа. Он должен уметь слушать звонки, находить несостыковки с моделью продаж, формировать отчеты по CRM-системе, работать с большим количеством коммуникаций и выполнять функцию контроля качества. Это ключевое. Если человек, претендующий на роль РОПа, не умеет этого делать, для вас это риск.

Чтобы избежать этого риска, я бы создал четкую инструкцию и регламент, где прописано, как анализировать звонки, на что обращать внимание, что считать показателем качественного и некачественного звонка. На базе этих показателей я бы сделал чек-листы, привел несколько примеров и поставил задачу проверять не менее 20% коммуникаций по чек-листу. То же самое касается CRM-системы. Это поможет вам понять, что задача несложная, и с ней может справиться любой человек с административной функцией, даже без опыта руководителя.

Таким образом, важной функцией РОПа является контроль и оценка качества работы сотрудников, и на этом нужно сделать акцент. В идеале, чтобы РОП выстроил систему контроля качества, но для подстраховки лучше создать чек-листы и инструкции самостоятельно.

После внедрения CRM-системы, скриптов и других современных инструментов продаж важно передать руководителю отдела продаж (РОП) четкие инструкции и регламенты для создания конкурентной среды в отделе и мотивации менеджеров к достижению и перевыполнению планов. Мы обеспечиваем РОПа всеми необходимыми инструментами и материалами, чтобы он мог эффективно внедрить систему оценки результатов работы менеджеров и обеспечить выполнение поставленных целей.

Инструмент 1: Обязательные данные для заполнения в CRM

Мы предоставляем РОПу инструкции по ведению CRM и четкие правила, которые должны соблюдать менеджеры. Эти правила включают:

Эффективное распределение ресурсов и фокус на ключевых клиентах: CRM-система должна использоваться для классификации клиентов по важности (например, категории А и Б), чтобы менеджеры могли сосредоточиться на наиболее ценных клиентах и повышать конверсию.
Минимизация зависимости от конкретных сотрудников: В случае отсутствия сотрудника (по причине увольнения, болезни или отпуска) полная история взаимодействий в CRM позволяет легко передать клиентов другому менеджеру, обеспечивая непрерывность процесса продаж.
Оптимизация работы с данными: Корректное использование статусов и тегов в CRM помогает РОПу быстро анализировать данные, прогнозировать результаты и контролировать качество работы менеджеров.

Инструмент 2: Чек-листы и KPI для менеджеров

Мы предоставляем РОПу готовые чек-листы и регламенты, связывающие заполнение CRM с KPI менеджеров. Внедрив эти инструменты, РОП сможет следить за тем, чтобы:

Менеджеры не только продавали "горячим" клиентам (категория А), но и активно развивали клиентскую базу.

Назначенные коммуникации выполнялись вовремя.
Карточки клиентов были правильно оформлены и актуальны.

Таким образом, CRM и клиентская база становятся активом компании, а РОП отвечает за то, чтобы они велись правильно, что позволяет компании точно прогнозировать результаты и достигать целей.

Напишите мне любым удобным способом +79017784688

Инструмент 3: Управление воронкой продаж

Мы предоставляем РОПу регламент по управлению воронкой продаж. Например, в регламенте прописано, что после 2-3 попыток взаимодействия клиент должен либо перейти на следующий этап воронки, либо выйти из нее и получить меньший приоритет. Это позволяет избежать перегрузки менеджеров и более эффективно использовать их время.

Инструмент 4: Регулярный контроль и проверка работы менеджеров

Мы снабжаем РОПа планами и инструкциями для проведения регулярных проверок работы менеджеров по четко установленным критериям:

Анализ клиентской базы по чек-листу: Контроль соблюдения правил ведения данных в CRM.
Прослушивание и разбор звонков: Проверка соответствия звонков скриптам продаж и оценка качества общения.
Оценка выполнения задач и активности менеджеров: Регулярная проверка выполнения задач и корректности заполнения данных.

Эти действия помогают РОПу поддерживать высокий уровень дисциплины и прозрачности в работе отдела продаж.

Инструмент 5: Введение системы отчетности

Мы предоставляем РОПу систему отчетности, которая позволяет ему отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI) и оперативно принимать решения по корректировке работы менеджеров:

Проверка CRM и клиентской базы: Ежедневная проверка карточек клиентов, с фиксацией ошибок и отклонений от установленных стандартов.
Анализ звонков: Менеджеры регулярно отправляют записи своих звонков на разбор, особенно тех, где возникли сложности. РОП анализирует, выявляет ошибки и вносит корректировки в работу менеджеров.
Сводный отчет отдела продаж: Введение единого "Журнала ошибок менеджеров", где анализируются метрики и результаты, на основе которых принимаются решения о дополнительных мерах.

Инструмент 6: Система мотивации и развития менеджеров

Мы предоставляем РОПу разработанную систему мотивации, которая направлена на обеспечение выполнения планов и повышение эффективности работы менеджеров:

Контроль заработной платы на основе KPI: Система, в которой заработная плата менеджеров зависит от выполнения планов, качества работы с клиентской базой и соблюдения скриптов.
Регулярное обучение и развитие: План организации регулярных разборов звонков и тренингов для менеджеров, чтобы усилить их навыки и уменьшить количество ошибок.

Инструмент 7: Использование инструментов для управления задачами

Мы рекомендуем РОПу использовать современные инструменты управления, такие как Trello, которые помогают командам планировать и координировать свою работу.

Итоговый контроль качества: роль и задачи РОПа

Если мы внедряем чек-листы и устанавливаем строгие правила по ведению CRM-системы, мы значительно уменьшаем риски, связанные с неправильным выполнением регламентов. Роль руководителя отдела продаж (РОПа) сводится к контролю за соблюдением этих правил и инструкций.

Подготовка к введению РОПа в должность

Мы заранее прописываем, какие показатели качества влияют на заработную плату, и как именно это происходит. На первом этапе рекомендуется акцентировать внимание на скриптах продаж. Определяем ключевые элементы, которые необходимо отслеживать:

Менеджер должен задавать открытые вопросы.
Каждое утверждение менеджера на этапе выяснения потребностей должно завершаться вопросом.
Аргументы должны быть выстроены по определенной формуле, а преимущества подбираются на основании ответов клиента.
В конце каждого разговора обязательно должен быть призыв к действию.
Клиент должен говорить больше, чем менеджер; для этого на этапе начала коммуникации используются техники перехвата инициативы и программирования.
Должно быть минимум две попытки работы с возражениями и так далее.

Создаем чек-листы, в которых РОП отмечает наличие или отсутствие применения этих техник в коммуникации.

Проверка ведения CRM-системы

Мы предоставляем РОПу список пунктов, которые менеджеры должны заполнять в CRM. Например:

В карточке клиента обязательно должна быть информация о сроках, опыте работы с клиентом, схеме принятия решения, бюджете, критериях выбора и других важных аспектах.
Если эти данные заполнены правильно — это хорошо; если нет, это фиксируется как ошибка.
Коммуникации должны быть назначены в карточке клиента; если они просрочены или не назначены — это ошибка.

Эти ошибки влияют на корректировку заработной платы менеджера. Если сотрудник соблюдает все инструкции, его заработная плата увеличивается. Если же он допускает ошибки, зарплата рассчитывается по специальной формуле.

Расчет заработной платы

Мы показываем РОПу, как рассчитывается заработная плата, какие данные подставляются в формулу и какие коэффициенты используются. РОПу поручается в установленный промежуток времени производить расчет заработной платы и подавать данные на согласование.

Подготовка инструкций и шаблонов для РОПа

Мы заранее готовим все необходимые инструкции и шаблоны по всем семи ключевым задачам, которые передаются РОПу. Руководителю отдела продаж поручается регулярно выполнять определенные действия в соответствии с этими инструкциями.

Для того чтобы лучше понимать, как работает отдел продаж, мы предлагаем создать таблицу статистики работы отдела и ежедневно отслеживать заполнение граф. Работу РОПа можно оценивать по заполненным данным:

Если у нас есть данные по CRM-системе.
Если у нас есть данные по оценке качества звонков.
Если у нас есть данные по количеству звонков.

Это свидетельствует о том, что РОП держит руку на пульсе и собирает необходимую информацию.

Установление регулярных отчетных периодов

Я рекомендую установить регулярные периоды для анализа данных, например, раз в неделю проводить совещание по созданной статистике. Таким образом, РОП готовит для вас информацию, а вы держите руку на пульсе и следите за достижением результата. Применяя такую систему, мы обеспечиваем, чтобы РОП работал в четко заданных рамках, используя предоставленные ему инструменты и шаблоны, регулярно контролировал и анализировал работу отдела продаж. Это помогает достигать поставленных целей и обеспечивает стабильность и предсказуемость результатов.

Мотивация: эффективные методы стимулирования сотрудников

Еще одна функция — мотивация. Здесь речь идет не о бравадах, собраниях и митингах, а о показателях эффективности и заработной плате. Если РОП регулярно прослушивает звонки и проверяет CRM-систему на предмет соблюдения инструкций, он получает данные. На основании этих данных мы делаем выводы о качестве работы сотрудников. За работу, выполненную хорошо, можно немного доплачивать, а за работу, выполненную некачественно, — платить меньше.

Ценность и конечный продукт: что важно для компании и сотрудника

У каждой компании есть продукт, за который клиенты готовы платить деньги. Это основное правило бизнеса: компания создает ценность, и клиенты платят за нее. Например, пекарня производит хлеб, который должен быть свежим и правильно испеченным, чтобы клиенты с удовольствием за него платили.

Такой же принцип действует и в других сферах. Продукт рекрутингового агентства — сотрудники, соответствующие требованиям клиента. Продукт ипотечного брокера — одобренная и выданная ипотека под подходящую ставку. Продукт агентства недвижимости — проданная квартира, соответствующая запросам клиента. За производство этих конечных продуктов компания получает деньги, развивается и растет. Поэтому продукт должен быть ценным и завершенным.

Продукт сотрудника: что важно для компании

Продукт компании состоит из ценных конечных продуктов, которые создают ее сотрудники. Каждый сотрудник производит свой конечный продукт, и вместе они создают общий продукт компании. Например, в пекарне:

Менеджер по персоналу нанимает сотрудников — его продукт — это нанятые люди.
Начальник производства обучает сотрудников — его продукт — обученные специалисты.
Снабженец поставляет сырье вовремя — его продукт — наличие всех ингредиентов.
Пекарь печет хлеб — его продукт — вкусный хлеб.
Продавец продает хлеб — его продукт — деньги, полученные от покупателей.

Компания платит сотрудникам за их конечные продукты. Если продукт не завершен, компания несет убытки. Например, если уборщица оставит лужи на полу, другой сотрудник будет вынужден тратить время на их уборку. Незавершенный продукт программиста — это недоделанный сайт, который не приносит ценности компании. Менеджер по продажам, не доведший сделку до конца, также создает проблемы для компании.

Почему важен завершенный продукт?

Компании могут платить только за законченные продукты. Незаконченная работа или продукт, который кто-то должен "доделывать", создают лишнюю нагрузку, тратят ресурсы и время других сотрудников. Компания не может оплачивать незавершенные задачи, потому что они не приносят ценности.

Для компании важно, чтобы каждый сотрудник создавал ценный и конечный продукт, за который она готова платить. Это ключ к эффективной работе, сокращению издержек и росту бизнеса.

Определение ценного конечного продукта для отдела продаж

Как видно из примера с менеджером по продажам, его ценный конечный продукт — это выполнение всех задач в соответствии с установленными стандартами: вовремя сделанный звонок по скрипту, корректно внесенная информация в CRM-систему, выполнение задач по клиентам и поручений от руководителя отдела продаж. Эти задачи могут включать как продажи, так и работу над ошибками, участие в процессах, которые способствуют развитию и улучшению компании.

При создании отдела продаж я четко прописываю, что является ценным конечным продуктом для каждого менеджера и руководителя отдела продаж. Для руководителя отдела продаж ценным конечным продуктом является:

Ежедневный разбор необходимого количества коммуникаций по чек-листу (включая звонки и переписки).
Проверка ведения CRM-системы и заполнение отчета "Статистика работы отдела продаж".
Проведение регулярных собраний (ежедневных, еженедельных, ежемесячных).
Сдача своевременных отчетов и расчет заработной платы сотрудников по установленной формуле.

Эти действия помогают ответить на вопрос: произведен ли конечный продукт качественно или некачественно? Если конечный продукт произведен качественно, система предусматривает дополнительные выплаты. Если некачественно — оплата уменьшается. Для поддержания мотивации сотрудников важно регулярно заполнять отчеты, которые показывают эффективность или неэффективность их работы.

Важность системы мотивации

Для эффективного управления мотивацией важно установить правила: если сотрудник получает демотивационный бонус на протяжении нескольких периодов (например, нескольких месяцев), это сигнализирует о неэффективной работе и необходимости рассмотреть возможность его увольнения.

Таким образом, мотивационная функция работает как для сотрудников, так и для руководителя отдела продаж. Здесь не требуется каких-то особых навыков; нужно лишь заранее определить, что является ценным конечным продуктом и закрепить зоны ответственности.